martes, 14 de junio de 2011

Resistencia al Cambio

http://es.scribd.com/doc/57851135/Resistencia-Al-Cambio

RESISTENCIA AL CAMBIO

UNIVERSIDAD CENTRAL
DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA

DESARROLLO GERENCIAL

PROFESOR: ING. JULIO CALVOPIÑA

TRABAJO:
RESISTENCIA AL CAMBIO
GRACIELA RENGEL

CA9-3

Fecha: Junio del 2011
Blog: desarrollogerencial93.blogspot.com
Resistencia al Cambio
La resistencia al cambio organizacional se refiere a las fuerzas que se oponen a los cambios organizacionales
Es inevitable que exista resistencia al cambio; es desconcertarse por la gran cantidad de formas que adopta. La resistencia abierta se manifiesta en huelgas, menor productividad, trabajo defectuoso e incluso sabotaje. La resistencia encubierta se expresa mediante demoras y ausentismo mayores, solicitudes de traslados, renuncias, pérdida de motivación, moral más baja y tasas de accidentes o errores más altas.
Una de las formas más dañinas de la resistencia es la falta de participación y de compromiso de los empleados con los cambios propuestos, hasta cuando tienen oportunidades de participar.
La resistencia al cambio tiene una desventaja: Obstaculiza la adaptación y el progreso
La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de análisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera podemos mencionar ocho formas primarias de resistencia que se dan en los niveles de análisis antes mencionados, ellas son:
·         Confusión: || Cuando este se hace presente resulta dificultoso la visualización del cambio y de sus consecuencias.
·         Crítica inmediata: || Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una negación hacia la misma, sin importar la propuesta.
·         Negación: || Existe una negación a ver o a aceptar que las cosas son diferentes.
·         Hipocresía: || Demostración de conformismo hacia el cambio cuando en realidad interiormente se está en desacuerdo.
·         Sabotaje: || Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.
·         Fácil acuerdo: || Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio aunque no hay compromiso en dicho acuerdo.
·         Desviación o distracción: || Se evade el cambio en si, pensando que tal vez de esa forma sea olvidado.
·         Silencio: || No existe una opinión formada del tema por falta de información.
Fuentes de Resistencia al Cambio:




Resistencia individual al cambio
Percepciones: Las personas tienden a percibir en forma selectiva las cosas que se adaptan en forma más cómoda a su punto de vista del mundo. Una vez establecida una comprensión de la realidad, se resisten a cambiarla. Las personas se resistirán a los posibles impactos del cambio sobre sus vidas.

Personalidad: Algunos aspectos de la personalidad predispondrán a ciertas personas a resistirse al cambio, especialmente a aquellas cuyo pensamiento es muy rígido y dogmático

El dogmatismo es la rigidez de las creencias de una persona. La gente muy dogmática posee un pensamiento cerrado y se resistirá con mayor probabilidad al cambio que una persona menos dogmática.

La dependencia si se lleva a extremos puede conducir a la resistencia al cambio. Las personas muy dependientes de los demás suelen carecer de autoestima.

Hábitos: A menos que una situación cambie en forma drástica, quizá la gente continúe respondiendo a los estímulos en sus formas habituales. Un hábito llega a ser una fuente de satisfacción para la gente porque permite ajustarse al mundo y hacerle frente, brinda comodidad y seguridad. Que se convierta en una fuente principal de resistencia al cambio depende si las personas perciben ventajas en cambiarlo.

Puede que amenazas al poder y la influencia: Algunas personas de las organizaciones contemplen el cambio como amenaza a su poder o influencia. Una vez que se estableció una posición de poder la gente o los grupos suelen resistirse a los cambios que perciben reducen su poder e influencia.

Temor a lo desconocido: Enfrentarse a los desconocidos hace que la gran parte de personas se angustien, cada cambio importante de una situación de trabajo trae consigo un elemento de incertidumbre. En ciertas situaciones la incertidumbre no se produce tan sólo por el posible cambio en si mismo, sino también por las posibles consecuencias de éste. Para evitar el temor a los desconocido y a la toma de decisiones difíciles, algunos empleados rechazarán ascensos que exijan reubicarse o cambios importantes en los deberes y responsabilidades del empleo.

Razones económicas: Es lógico que los individuos que se resistan a los cambios que podrían reducir sus ingresos. Los cambios en las rutinas de trabajo establecidas o en las tareas amenazan la seguridad económica. Los empleados temen que, luego de aplicados los cambios, no se desempeñarán tan bien y, no serán tan valiosos para la organización, los supervisores o los compañeros de trabajo.

Resistencia organizacional al cambio
Hasta cierto grado la naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio. Para asegurarse la eficacia y efectividad operacional, las organizaciones crearán fuertes defensas contra el cambio, con frecuencia el cambio se opone a intereses ya creados y daña ciertos derechos territoriales o prerrogativas de toma de decisiones que los grupos, equipos y departamentos establecieron y se han aceptado a los largo del tiempo.

Diseño de la organización: Las organizaciones requieren estabilidad y continuidad para funcionar en forma eficaz.
Esa necesidad legítima de una estructura también conduce a la resistencia al cambio. El uso de un diseño rígido y el apego a la jerarquía de autoridad, por lo general ocasiona que los empleados sólo recurran a canales de comunicación específicos y centren la atención sólo en sus propios deberes y responsabilidades. Cuanto más mecánica sea la organización mayor el número de niveles a través de los que debe pasar una idea.
Por lo tanto, este diseño organizacional aumenta la probabilidad que cualquier idea nueva se elimine. Se diseñan organizaciones más adaptables y flexibles para reducir la resistencia al cambio creada por las estructuras organizacionales rígidas.

Cultura organizacional: La cultura organizacional desempeña un papel esencial en el cambio. Las culturas no son fáciles de modificar y quizá se conviertan en la fuente principal de resistencia al cambio necesario. Un aspecto de la cultura organizacional eficaz radica en la flexibilidad para aprovechar las oportunidades de cambio.

Limitaciones de recursos: El cambio exige capital, tiempo y gente capacitada. Los directivos y empleados de una organización pueden haber identificado cambios que se podría o debiera hacer, pero tal vez sea necesario diferir o abandonar algunos de los cambios deseados a causa de las limitaciones de recursos.

Inversiones fijas: Las limitaciones de recursos no están restringidas a las organizaciones con activos insuficientes. Organizaciones ricas no cambiarán debido a inversiones fijas en activos de capital que no es posible modificar con facilidad.

Convenidos inter-organizacionales: Generalmente los convenidos entre organizaciones imponen obligaciones a las personas que pueden limitar sus comportamientos.

Superación de la Resistencia al Cambio
La resistencia al cambio nunca cesará por completo. Sin embargo, los directivos, y empleados pueden aprender a identificar y minimizar la resistencia y, de esta forma convertirse en agentes de cambio más efectivos.

Para vencer la resistencia al cambio pueden utilizarse las siguientes seis tácticas como agentes de cambio.

Educación y Comunicación:
La sensibilización al cambio a través de capacitar a la gente y comunicarse con ellos abiertamente, puede ayudarles a ver la lógica del cambio y a ganar confianza mutua y credibilidad. La comunicación eficaz reduce los chismes y temores infundados. Es necesario que quienes lleven a cabo el cambio construyan una clara visión de hacia donde necesita ir el equipo en pos de sobrevivir y ser exitoso, y a la vez compartirla y transmitir porqué el equipo debe tomar esa dirección. Al darle a los integrantes del equipo toda la información posible y al proveerlos de alternativas para que cada uno pueda elegir su destino, se les permitirá acostumbrarse gradualmente a los cambios y podrán darse cuenta de que pueden sobrevivir en un ambiente cambiante.

Participación:
Existen evidencias de que una de las mejores formas de ayudar a implementar un cambio es hacer que el sistema afectado participe directamente en el proceso de toma de decisiones. Entre más participe el sistema en las decisiones que se toman sobre cómo manejar el cambio, menos resistencia hay y más estable puede ser el cambio. Es difícil que la gente se resista si ha participado desde los orígenes de las transformaciones.

Facilitación y apoyo:
Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de apoyo. El temor y la ansiedad disminuyen cuando la gente obtiene beneficios inmediatos. La desventaja de esta táctica es que es costosa y no se tiene la garantía de éxito. Cuando los afectados sienten que los que dirigen el cambio están interesados en sus preocupaciones, se hallarán mas dispuestos a brindar información que ayudará en forma conjunta a superar las barreras del cambio.

Manipulación y Cooptación: 
La manipulación se refiere a intentos disimulados de obtener influencia, proporcionando información falseada. La cooptación es una forma tanto de manipulación como de participación. Se intenta sobornar a los líderes de un grupo de resistencia, dándoles un papel principal en la decisión del cambio. Estas maniobras son arriesgadas y comprometen la credibilidad.

Negociación:
Se intercambia algo de valor a cambio de la disminución de resistencia. En esta negociación el riesgo es caer en el chantaje, lo cual sería negativo para el que quiere llevar a cabo el cambio, al ser mal interpretados sus esfuerzos.
Esta es una etapa de regateo interno, en la cual, para poder asimilar el "bocado" que representa la nueva situación, nos quejamos internamente (o también hacia fuera) sobre "si por lo menos", la nueva situación se hubiera dado de manera más benigna. ("Si por lo menos, me lo hubiera dicho de otra manera…."me hubieran dado más tiempo para adaptarme"…).
Cuando esta etapa se da en las organizaciones, usualmente, las personas han empezado a asimilar el cambio y han iniciado algunos intentos de adaptación al nuevo sistema. Este es un período de transición en el cual el cambio ha ganado parcialmente algunos adeptos, aunque por supuesto, algunos colaboradores aún estarán en la etapa de negación y otros en la etapa de cólera. Por ello, la empatía juega un papel importante en esta fase de negociación interna.

Coerción:
La aplicación de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las personas que se resisten al cambio. Esta es quizá la más riesgosa de las estrategias, ya que sus resultados son generalmente negativos, endureciendo la resistencia y creando una sensación de resentimiento en los afectados al cambio aún más contraproducentes que la resistencia original

lunes, 25 de abril de 2011

GERENCIA DE EMPRESAS PRESENTACION

http://es.scribd.com/doc/53923289/Ca9-3-Gerencia-de-Empresa-Grupo-16-Rengel-Graciela-y-Liz-Torres

Posición de la gerencia en el logro del éxito empresarial

¿Cuál es la posición de la gerencia en el logro del éxito empresarial? Sentido claro de propósito
El gerente como la organización comienzan a enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma mínima que asegure con éxito el cambio en la organización.
Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversión de actitudes, el papel del gerente debe ser el de liderar el cambio mismo, convirtiéndose en un visionario, un estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que involucren a la organización, toda vez que dicho proceso, por su magnitud, sólo se logra con el compromiso del equipo gerencial y de toda la organización en su conjunto, siendo cada vez más importante pensar en reconvertir primeramente al gerente, ya que si el mismo tiene bajo su cargo un equipo dispuesto al cambio y no se siente comprometido con él, dicho cambio no se dará por efecto de una resistencia pasiva (aquella en la cual se apoyan los cambios de palabra,  pero no se participa de ellos. 
Por todo ello, las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la idea de las organizaciones tradicionales, rígidas, requiriéndose hoy en día una gerencia más participativa, más plana y con menos niveles jerárquicos, en donde se produzca un mayor acercamiento de todos los que la integran, con una participación mucho más activa de todo el equipo gerencial en la toma de decisiones y con un énfasis  muy particular en equipos decisorios basados en estructuras funcionales por áreas de negocios.
Por otra parte, el desarrollo de nuevas tecnologías y el auge cada vez mayor de la llamada “revolución de la información”, ha propiciado cambios acelerados en las estructuras organizacionales, al mismo tiempo que condiciona un nuevo perfil global para el gerente, en donde sus principales características personales deben incluir una mayor capacidad de adaptación a nuevas circunstancias, una mentalidad internacional y excelentes condiciones de aprendizaje y comunicación, además de contar con principios elementales como ética, honestidad y justicia, cuya valoración es de carácter universal.

FUNCIONES GERENCIALES

Funciones Gerenciales
A lo largo del tiempo han surgido diversas teorías que tratan de enmarcar lo que para sus autores son los principios de una eficaz administración, como la teoría de Taylor (citada por Calderón s/f) que dice que "nace de la necesidad de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas". (p. 7)
Gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa el cual tiene dentro de sus múltiples funciones representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planificación, organización, dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.  El término gerencia es difícil de definir, significa cosas diferentes para las personas, algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores, gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo. Constituye la gerencia un tema de interés principal en la conducción de las empresas e instituciones educativas.  La gerencia es ineludible para toda persona responsable de la tarea de conducción en el sistema educativo público o privado en todos los niveles: básica, media y superior.
Drucker (2002) establece que la "gerencia es el órgano específico y distintivo de toda organización"  (p. 7).  Aunque es un concepto formal sirve como punto de partida para que cada cual disponga oportunamente los cambios necesarios y suficientes a fin de que el funcionamiento de la organización sea adecuado a las exigencias de la realidad y en concordancia con los principios de la gerencia moderna.
Manes (1999) denomina gerencia institucional educativa a: Los procesos de conducción de una institución educativa por medio del ejercicio  de un conjunto de habilidades directivas orientadas a planificar, organizar, coordinar y evaluar la gestión estratégica de aquellas actividades necesarias para alcanzar eficacia pedagógica, eficiencia administrativa, efectividad comunitaria y trascendencia cultural (p. 28).
Alvarado (1990) sostiene que la gerencia "básicamente es una función administrativa, de naturaleza profesional, inherente a un cargo directivo. El gerente   para conducir las instituciones educativas se vale de las dimensiones de   la    gerencia   como   la   planificación,   organización, dirección  y control de sus tareas" (s/p).
Salazar (1994), plantea al respecto que en el desarrollo de sus labores normales de cada día, tanto el gerente como el docente enfrentan situaciones que requieren que ambos manejen cuestiones relacionadas con aspectos gerenciales entre los cuales se puede citar los siguientes: planificación, evaluación, control, conflicto, cambio, comunicación, organización, motivación, dirección, coordinación, liderazgo, innovación y decisión, con lo cual les ubica dentro de una innegable dimensión gerencial (s/p).
La clase de organización que se haya establecido determina, en gran medida, el que los planes sean apropiados e integralmente ejecutados. La función gerencial de planificación determina de manera directa las restantes funciones. Así por ejemplo, la función gerencial de dirección, considerada como una actividad que tiene que ver con los factores humanos de la organización la cual envuelve los conceptos de: liderazgo, toma de decisiones, motivación y comunicación; o la función gerencial de control, la cual tiene como propósito inmediato medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación, y como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acciones correctivas que encaucen la ejecución en línea con las normas establecidas, tienen como insumo los procesos y productos de la función previa de planificación.
Las cuatro funciones gerenciales principales son: planear, organizar, diregir y controlar. Estas funciones son realizadas por administradores de todos niveles de la organización y en todos sus departamentos. Una adminstración eficaz consiste en manejar con éxito estas actividades.
 Planeación
Definición de metas, establecimiento de estrategias y desarrollo de planes para coordinación de actividades.
Organización
Determinar que tareas hay que realizar, quien a de llevarlas a cabo, como hay que agruparlas, quien es jefe de quien y donde deben tomarse las decisiones.
Dirección
Motivar a los subordinados, dirigir a otros, seleccionar los medios de comunicación más efectivos y resolver los conflictos.
Control
Observar las actividades para asegurarse de que se cumplan como se planeó y corregir cualquier desviación significativa.



Problemas de las empresas contemporáneas
Inestabilidad de patrones
Falta de apoyo profesional de parte de la empresa
Capacitación a sus empleados
Competencia barata por lo mala que es posterior a los tres meses de contratación
Demasiadas trabas políticas para desarrollar una empresa con visión futurística.

 La agenda de los negocios para el tercer milenio
Agenda de Negocios es una herramienta que nos permitirá conocer mejor a nuestros clientes para no dejar pasar oportunidades de negocio que pueden representar importantes ganancias.

Modelo práctico de transformación
"Comprendimos que nuestro principal activo era nuestra fuerza laboral,
y que nuestro crecimiento se debía a la valorización del activo" Larry Colin, EDS
Todo empresario que piense en su fuerza laboral como el principal activo de su empresa cuenta con enormes probabilidades de tener el éxito asegurado en su organización.
En la última década las mejores empresas han reconocido que tanto ellas como sus empleados salen ganando cuando estos últimos tienen la oportunidad de aprender.
La organización adquiere trabajadores mejor capacitados, de talentos variados, flexibles en sus asignaciones y con la virtud de analizar cada problema con una amplitud que le permitirá conseguir una solución más rápida. Ellos adquieren nuevas destrezas, aprenden diferentes maneras de ver una misma situación y tienen una relación más cercana y fluida con sus compañeros de trabajo relacionándose de otra manera. El hecho de salir de la rutina diaria y de aumentar el valor agregado de uno mismo es motivante de por sí y cuando además se ofrece la oportunidad de aprender y superarse dentro de la propia empresa esto anima a los recursos humanos, que de otra manera se estancarían.
El mundo de hoy es demasiado complejo como para que un director tome cuenta de todo lo que hace falta y únicamente imponga sus opiniones y pareceres al resto de la organización. Es por eso que aumentando el valor de nuestra gente podremos no sólo direccionar a la empresa hacia un punto común, sino aumentar el valor de lo producido y proporcionalmente la rentabilidad, ya que la empresa se convierte en una organización pensante que de por sí aumenta su valor de mercado.
Años atrás, el valor de una empresa pasaba únicamente por su facturación y sus activos fijos, hoy hay que sumar a estas variables el capital humano que en las nuevas organizaciones representa más de un 70% de su valor.
Peter Senge en su libro: La Quinta Disciplina, catalogado como el mejor libro de Management del siglo destaca cuales son las cinco disciplinas que practican las nuevas "Empresas Inteligentes", orientadas al aprendizaje continuo.
El Dominio Personal.
Lleva aparejado un alto nivel de eficiencia y quienes son eficientes pueden lograr los resultados deseados en forma consistente. En la búsqueda del dominio personal debemos esclarecer y profundizar nuestra visión, centralizar la energía, desarrollar la paciencia y en general, encarar la vida con alegría y positivismo.
Los Modelos Mentales.
Comprendemos el mundo y actuamos en él según nociones y supuestos que pueden estar implantados en lo profundo de nuestra mente. Podemos no ser consientes del efecto que estos modelos ejercen en nuestra percepción y conducta, sin embargo pueden llevarnos hacia adelante o retenernos inútilmente en el mismo lugar.
La Visión Compartida.
Ninguna empresa crece si carece de una misión, de objetivos y valores que se compartan con todo el personal. La definición de visión o el carisma de un líder no son suficientes. Una visión auténtica desarrolla la excelencia y el aprendizaje sólo cuando gente de la empresa quiere realmente lograr esos objetivos.

El Aprendizaje en Equipo.
Es frecuente que equipos formados por individuos con un Coeficiente Intelectual mayor que 120, tengan un Coeficiente Intelectual colectivo de dos dígitos. ¿Por qué? Porque no han aprendido a trabajar juntos. El verdadero aprendizaje comienza con el diálogo, cuando los miembros del equipo suspenden las suposiciones y piensan juntos para resolver los problemas o planificar el futuro.
Tal vez si quisiéramos resumir parte del espíritu de estas cinco disciplinas diríamos que: la capacidad de aprender más rápidamente que los competidores puede ser nuestra única ventaja competitiva.

viernes, 22 de abril de 2011

ASPECTOS POSITIVOS Y NEGATIVOS EN LA ACTUACION GERENCIAL

Defectos:
Los tres peores rasgos que puede tener un jefe. Las opciones que obtuvieron mayor porcentaje fueron: que a los jefes sólo les interesa su bienestar, sin importar lo que sienten y piensan sus colaboradores; que no asumen responsabilidad y tienden a culpar a los demás, y generalmente tienden a bloquear a sus subalternos más talentosos para no poner en riesgo su puesto
La gran mayoría de los jefes son percibidos como personas con una gran insensibilidad y muy poca seguridad en sí mismos. En su actitud y trato hacia los subordinados dejan de lado la parte humana, centrándose aparentemente sólo en la parte cuantitativa que puedan generar sus colaboradores.
Un jefe respetable conoce a cada uno de sus trabajadores, sabe escuchar, cuando es necesario, asuntos que van más allá del trabajo para enterarse de sus necesidades personales; tiene la humildad de reconocer los propios errores y resarcirlos. Y, por supuesto, se rodea de personas capaces y con potencial; esto no sólo le permite lograr un mayor desarrollo personal, sino que contribuye al crecimiento de la empresa
Virtudes:
Ahora, respecto a las tres características que son más valoradas en un jefe, los encuestados eligieron: el poder de convocatoria y convencimiento que puede tener el jefe en el equipo para ir en una misma dirección; que los jefes deben reconocer en público y privado el trabajo bien hecho, y la tercera opción es que los empleados gustan de jefes que logran mantener la calma aún bajo presión y momentos de crisis.
La primera respuesta, definitivamente, tiene que ver con liderazgo y comunicación. Lo que buscan los empleados es tener un jefe que sea congruente tanto en actos como en ideas y que comparta estas con su equipo de trabajo, con el objetivo de lograr las metas de la empresa. Esto no se gana de manera fácil, finalmente siempre debe existir una pizca de carisma para poder lograr la convocatoria.
En la siguiente opción, los empleados buscan el reconocimiento de lo que han realizado, quieren ser parte de los “aplausos” que en muchas ocasiones no llegan hasta ellos (as) porque los jefes olvidan hacer públicas las felicitaciones que recibe el equipo. Todos queremos tener al jefe que nos tome en cuenta, que reconozca nuestros aciertos, pero que también tenga todos los asuntos bajo control. Es decir, los empleados prefieren a jefes que demuestren madurez y control ante diversas situaciones, especialmente ante los problemas que puedan tener dentro de la compañía. Un jefe que controla las situaciones y sus reacciones en momentos de crisis, tendrá mayor capacidad de respuesta para dar soluciones.
Aún bajo presión, en la medida en que el jefe se altere, grite, dé golpes en la mesa o sea agresivo, la productividad disminuirá y es muy fácil llevar a la gente que depende de nosotros a su más alto nivel de incompetencia.
Un jefe respetable busca tener una muy buena comunicación con las personas a su cargo, empleados o subalternos, transmitiéndoles sus conocimientos o simplemente poniéndolos al día de los asuntos de la compañía y del área. Motiva a su personal, reconociendo su trabajo, primero en privado y posteriormente en la primera junta, en público, o simplemente con un correo, llamada telefónica o al momento de tener el resultado o logro. Aunque esté bajo presión, este jefe no confunde el desahogo con la falta de respeto hacia sus trabajadores y no abusa de su autoridad, ni se siente con el derecho de gritar, asustar y agredir de forma verbal.
La tercera pregunta de la encuesta es muy interesante y aún más la respuesta: los empleados están dispuestos a trabajar más horas al día con tal de tener al “mejor” jefe.
Queda claro que esta opción no está relacionada con un sueldo menor ni con dejar de percibir determinadas prestaciones. Sin embargo, podemos decir que a las personas, en un buen ambiente de trabajo, con buenas relaciones con jefes y compañeros, no les importaría quedarse más tiempo en la oficina.
Un jefe de respeto estimula al equipo para que termine sus actividades dentro de las horas establecidas, en medio de un clima agradable de respeto y cordialidad

PRINCIPIOS DE LA GERENCIA

Principios básicos de la gerencia
Las herramientas para un liderazgo efectivo que facilitan aplicar exitosamente estos principios son: guiar a su equipo, entrenarlos en conocimientos y habilidades, desarrollar sus potenciales, asesorarlos y permanentemente “motivarlos”. En este artículo le proponemos analizar “Los 6 Principios del Liderazgo”, cuyo objetivo es facilitar la aplicación práctica de las herramientas para el logro exitoso de la misión y el propósito del Gerente de Distrito, como también de otros funcionarios que tengan personal a cargo.
Para ello debe lograr una serie de objetivos, como hacer que los objetivos estratégicos se constituyan en operativos; que esos objetivos sean tomados por el equipo a su cargo como propios (todos juntos en busca de las metas) y así podemos enumerar varios más. Para el logro de los objetivos debe aplicar los principios de administración, que son la planificación, la organización, la dirección y el control.
1º. Estimular la autoestima.
    • Reconocer los aspectos positivos
2º. Ser Participativo.
    • Equilibrar las respuestas
    • Estimular proponer alternativas
    • Ampliar las ideas de los representantes
3º. Enfocarse en hechos específicos y sus repercusiones y no en las personas.
4º. Utilizar técnicas apropiadas de refuerzo.
    • Refuerzo positivo
    • Consecuencias negativas
    • Ignorar
5º. Utilizar habilidades para escuchar activamente.
• Parafrasear
• Identificar emociones
6º. Fijar metas y fechas para revisar progreso.

1. ESTIMULAR LA AUTOESTIMA
La autoestima es lo que la persona piensa y siente de sí misma. Si uno tiene una elevada autoestima piensa que vale y, por lo tanto, siente que es competente. En caso contrario, puede pensar que no vale y, por lo esto, que es incompetente. La autoestima se forma en la niñez. La forma en que es tratada esa persona ya de adulto, puede en mayor o menor grado, hacer aparecer aspectos positivos o negativos, como dijimos, consecuencia de su formación.
Al representante a quién constantemente se le dice cómo hacer las cosas, sin permitírsele su participación, podrá comportarse en forma sumisa, rebelde, o crítica, en forma similar a como lo hacía cuando era un niño. Si a ello le agregamos que, si en lugar de criticar la tarea que llevó cabo, criticamos su persona, contribuimos significativamente a debilitar su autoestima por un lado y, por otro, a que adopte conductas negativas, como rebelión, falta de cooperación, críticas negativas, etc. En cambio, los estímulos adecuadamente positivos, al elevar al autoestima, provocarán comportamientos y resultados en ese mismo sentido.
Por lo tanto, los altos niveles de autoestima se relacionan con elevados resultados de desempeño y autonomía, porque llevan a los colaboradores a ser más pro-activos, independientes y asumir mayores niveles de responsabilidad, salvo casos de personalidades neuróticas. Algunas formas de estimular la autoestima:
• Reconocer/elogiar tareas específicas.
• Reconocer en primera instancia los aspectos positivos.
• Escuchar activamente.
• Reconocer sentimientos.
• Tomar seriamente sus ideas.
• Aceptar las diferencias.
• Apoyar las acciones de los colaboradores.
• Pedir opiniones de cómo resolver dificultades.
• Delegar.
• Asignar tareas/trabajos específicos.
• Llamar por su nombre al representante.
• Compartir información.
• Celebrar logros.
• Alentar a los colaboradores a compartir ideas con otros.
• Establecer y mantener reuniones para revisar avances.
• Permitir al colaborador participar o dirigir parte de la reunión de equipo.
• Felicitar en público, reprimendas en privado.
• Admitir cuando esté equivocado.
• Felicitar por escrito las acciones destacadas, con copia a su superior.

2. SER PARTICIPATIVO
Ser participativo significa alentar y ser abierto a nuevas ideas y a las innovaciones. Esto favorece significativamente un ambiente más cooperativo, que permitirá estar un paso adelante de la competencia. Cuando se escuchen nuevas ideas o sugerencias por parte de un colaborador, es importante reaccionar de manera que no se debilite la autoestima del mismo. Por otro lado, ideas que pueden en primera instancia parecer tontas o descabelladas, profundizándolas y dándoles forma, pueden ser excelentes oportunidades.
Demostrando respeto por las ideas de los representantes se incrementan, por un lado la creatividad y, por otro, el deseo de aceptar las recomendaciones de los Gerentes. En cambio, cuando los colaboradores sienten que sus ideas o sugerencias no se toman con respeto, es probable que dejen de presentar nuevas opciones y resistan las que provengan de canales superiores. Las nuevas ideas pocas veces son perfectas cuando se presentan por primera vez. El Gerente de Distrito eficaz puede utilizar las siguientes habilidades para trabajar con los representantes en el desarrollo de las mismas:
• Equilibrar las respuestas.
• Estimular proponer alternativas.
• Ampliar las ideas de los representantes.

Equilibrar las respuestas:
Otro momento para elevar la autoestima es al responder una sugerencia. Debe, en primera instancia, identificarse los elementos positivos, explicando claramente que le gusta de ellos y, recién después, qué le preocupa o no le agrada y por qué. Este equilibrio facilita establecer puntos de acuerdo y crear un ambiente más abierto y de apoyo. Ejemplo: “Juan, me agrada la idea de colaborar con x sector. Me preocupa el no tener claramente que obtendríamos con esto, de manera que sea favorable para ambas partes”.
Estimular Proponer Alternativas:
Otro fuerte estimulante es pedirle al colaborador que él mismo desarrolle alternativas específicas. Para esto, como vimos anteriormente, primero debe explicársele cuál es el problema. Como consecuencia, el colaborador se preocupará mucho más en aplicar ideas que surgen como propias. Recién cuando el cpñabpradpr no encuentre alternativas propias válidas, el Gerente de Distrito someterá a consideración de aquél sus propias ideas.
Ampliar las Ideas de los colaboradores:
Significa ampliar los puntos de acuerdo para obtener aún mejores resultados. El punto de partida, como es lógico, es el reconocimiento del aspecto fuerte de la idea y luego proponer que desarrolle alternativas y, por último, ampliar los alcances de la propuesta. Tiene como intención generar mayor motivación, como consecuencia de clarificar más los beneficios que se obtendrán.

3. ENFOCARSE EN HECHOS ESPECÍFICOS Y SUS REPERCUSIONES Y NO EN LAS PERSONAS
Esto es concentrarse en una acción específica que el representante ha hecho, y no enfocarse en la personalidad o actitud del mismo, lo que lleva a la descalificación y consecuente desmotivación. Un hecho es algo concreto, observable y que genera deseos de mejorar. En cambio, críticas a la persona desarrolla sentimientos defensivos u hostiles, y esto va en contra de la motivación de mejora.
Enfocarse en hechos específicos y no en las personas no debe circunscribirse a situaciones negativas, sino también en cosas bien realizadas. En este caso debemos considerar, que si bien los estímulos positivos enfocados hacia la personalidad del representante son motivantes, el impacto es mucho mayor si ofrecemos con claridad la idea de cuales acciones específicas más contribuirán a su éxito. Con esto se aumentará la conciencia de la importancia de sus acciones y cómo repercuten en los resultados.
Ejemplo enfocándose en un hecho: “Su información ha llegado tres días tarde”. Ejemplo enfocándose en la persona: “Ud. no demuestra preocupación por sus tareas, su información ha llegado tres días tarde”. El proceso de enfocarse en hechos específicos y sus repercusiones y no en las personas, incluye:
• Describir la situación en la cual se observó.
• Describir el hecho, sin emitir juicios de valor sobre conductas, actitudes, personalidad, etc.
• Ser específico, evitando generalidades.
• Describir el impacto (repercusiones) del hecho.
Los hechos son observables, fácilmente cuantificables. Por lo tanto, su análisis es objetivo, concreto. En cambio, el análisis de las conductas de las personas contiene aspectos subjetivos. Por lo tanto, son abstractos. Cuando la crítica se enfoca en hechos o resultados específicos, el representante comprenderá y aceptará la situación y, en consecuencia, adoptará una conducta menos defensiva. Por estas razones, deben ser acompañadas por un análisis de resultados y sus repercusiones, ya que de esta manera podrá entender con mayor claridad cómo sus acciones impactan en la situación analizada.

4. TÉCNICAS APROPIADAS DE REFUERZO
Las técnicas de refuerzo son métodos potentes para facilitar el cambio de comportamientos, ya sea fortaleciendo el deseado o disminuyendo el no deseado. El refuerzo es cualquier cosa que se haga a continuación de que alguien haya realizado una acción, presentado una idea, etc., con la finalidad de aumentar la probabilidad de que el comportamiento se repita.

Refuerzo positivo:
Un comportamiento reforzado tiene grandes posibilidades de repetirse, simplemente porque satisface una necesidad psicológica. Por ejemplo, un Gerente reconoce a un colaborador que presenta un informe preciso y a tiempo, haciéndole saber su importancia y porqué lo valora. El elogio y el reconocimiento recibido, satisfacen la necesidad de autoestima del cpñabpradpr.

Refuerzo negativo:
Hay personas (excepciones) que reaccionan ante estímulos negativos, como ser, cuando se les señalan comportamientos negativos, hacerle notar sus consecuencias y riesgos. Otras personalidades pueden reaccionar si se les quitan o reducen algún satisfactor de necesidades, tal como tareas que disfruta. El inconveniente es que si bien algunas personas sólo reaccionan ante estímulos negativos, se los debe utilizar con suma cautela, ya que efectos negativos van asociados con consecuencias negativas. Si bien puede ocurrir un aparente cambio de conducta, este sólo será temporal y, por lo tanto, hay que estar siempre pendiente de que el comportamiento negativo no se repita. Además lleva implícito una atención permanente, con la consecuente demanda excesiva de tiempo por parte del Gerente, ya que un comportamiento negativo bien puede ser reemplazado por otra actitud negativa, como agresión, frustración, temor, etc.
Ignorar:
Hay quienes piensan, por su escala de valores, que los refuerzos positivos no son necesarios o son útiles para personalidades débiles. En general, quienes piensan así, no suelen ser afectuosos, porque no les interesan qué piensan los demás. El riesgo es que ignorar un comportamiento deseado, tal vez por dificultades del Gerente en hacer reconocimientos, puede reducir la posibilidad de repetirse y más aún, de mejorarlo. De igual modo, ignorar un comportamiento no deseado puede incrementar la probabilidad de que éste continúe, especialmente si el comportamiento no deseado es más fácil de desempeñar que el deseado (Ej., remitir los partes tardíamente).

Consideraciones claves sobre la utilización de técnicas de refuerzo
1.       Utilizar refuerzos positivos incrementa la frecuencia del comportamiento deseado, hasta que finalmente se incorpora.
2.       El efecto negativo de no utilizar refuerzos es que el desempeño no mejora e incluso decae.
3.       Los efectos colaterales de utilizar sólo críticas negativas son:
* Comportamientos defensivos.   
* Falta de motivación, resentimiento, frustración, hostilidad, etc.   
* Comportamientos negativos.
4.       Para reforzar efectivamente conductas o comportamientos positivos, se debe reconocer inmediatamente lo que está bien hecho, o al esfuerzo que se está realizando, aún cuando se está lejos de alcanzar las metas.
5.       Cuando se observan cambios significativos de comportamientos, comenzándose a alcanzar niveles deseados, puede reducirse gradualmente -no eliminarse y menos repentinamente- las frecuencias de los refuerzos.
6.       El concepto de que las personas no aceptan refuerzos positivos surge de apreciaciones personales, especialmente cuando durante el desarrollo de su personalidad, no recibieron este tipo de estímulos de reconocimiento de parte de sus padres.
7.       Cuando un comportamiento se debilita la pregunta debería ser: ¿Cuándo fue la última vez que reforcé comportamientos? Hay altos porcentajes de casos donde una repentina reducción de refuerzos precede a bajos niveles de desempeño.

5. UTILIZAR HABILIDADES DE ESCUCHAR
Un factor muy importante para un liderazgo exitoso es mantener efectivas líneas abiertas de comunicación con el equipo. Para obtener la mayor efectividad hay que desarrollar habilidades de entender y comprender a los interlocutores, lo que lleva a desarrollar la confianza y el respeto. Las habilidades que mejor demuestran comprender al interlocutor son parafrasear e identificar emociones.
Parafrasear:
Consiste en reflejar o resumir lo que el interlocutor ha dicho. De esta manera se demuestra que lo ha comprendido y lo alienta a hablar más abiertamente. Esto conlleva a aumentar la disposición a escuchar y aceptar comentarios y recomendaciones por parte del interlocutor. Usar efectivamente el parafraseo es una manera poderosa de mantener la discusión activa, construyéndose así una relación positiva entre los interlocutores.
Cómo parafrasear: Resumir en forma de declaración objetiva lo que el representante dijo. Esto no significa imitarlo utilizando exactamente sus mismas palabras. No mostrar durante este proceso aprobación o desaprobación.
Identificar emociones:
Identificar emociones es una habilidad que con su empleo se reduce tanto la actitud defensiva como la agresiva, porque actúa como moderador de intercambios emocionales. Identificar emociones significa captar, definir y responder acertadamente los sentimientos del interlocutor. Alienta al interlocutor a analizar sus propios problemas y a descubrir sus propias soluciones. El uso de esta habilidad genera confianza y es una de las formas más efectivas de ayudar al representante a volverse auto-dirigido, perceptivo e independiente. Identificar emociones permite:
Reducir actitudes defensivas
• Sentirse entendido
• Establecer una relación positiva y de confianza
• Pensar y reconocer acerca de los propios problemas y descubrir sus propias soluciones.
• Mejorar la comunicación y las relaciones interpersonales.

Cómo identificar emociones:
Captar la emoción mostrada por el representante.
• Parafrasear la razón de la emoción.
Cuando un representante manifiesta emocionalmente una situación, bien puede estar reflejando un estado de ánimo que quiere que su interlocutor entienda. Por ejemplo: (dirigiéndose a su jefe) “Juan, estoy decepcionado ya que algunos clientes se muestran escépticos con este mensaje” Este representante está experimentando tristeza, decepción. Si el jefe le responde con un razonamiento analítico de la situación, no se sentirá entendido. Si en cambio le responde “te estas esforzando y no siempre encontrás el resultado buscado, lo cual es frustrante; veamos dónde está el problema y le hallaremos la solución”, al sentir que su jefe comprende su estado de ánimo, se satisface su necesidad de contención y se predispondrá a analizar objetivamente la situación.
6. FIJAR METAS Y FECHAS PARA REVISAR PROGRESO
Para obtener cualquier cambio de comportamiento en un representante, luego del análisis de la situación y acuerdo de modificación, se debe fijar una meta específica. Los objetivos, para que sean tales, tienen elementos esenciales:
• Un verbo activo, como puede ser lograr, obtener, entrenar
• Un sustantivo (área apuntada), por ejemplo “las ventas”
• Una medida (un 10 %)
• Fecha en que serán alcanzados
• Fechas de revisión para determinar grado de avance o detectar posibles desviaciones.
El inconveniente suele presentarse cuando se fijan objetivos cualitativos, como puede ser “mejorar la capacitación”. Como observamos, no tiene medida para comprobar en qué grado se alcanzó el objetivo. Por lo tanto, no es un objetivo sino una expresión de deseo. En estos casos debemos primero determinar cuál es realmente el problema. Por ejemplo, si es falta de conocimientos de un producto o de una técnica, o de habilidades para presentar al mismo o ponerlo en práctica. Al definir el problema debe hacérselo lo más específico posible.
En el caso de inconvenientes en la habilidad para presentar un producto o aplicar una técnica, debe determinarse exactamente cual es el o los problemas. Por ejemplo, si el mismo está en la forma de abordar para captar la atención del cliente, o que la exposición de ventajas y beneficios es poco persuasiva, o que en los cierres no se logra el compromiso de compra o de prueba sobre el punto de venta, etc.
En caso de conocimientos insuficientes, la medida para comprobar si se alcanzó el objetivo puede ser “responder un cuestionario, en tal fecha, con un 80 % de acertividad”. En el segundo caso, si el problema es la manera en que cierra las entrevistas, puede ser “lograr, en tal fecha, que el cierre de la entrevista sea con compromiso de receta para comprobar en la práctica médica, el punto de venta del producto”, (que puede ser rapidez de acción, ausencia de somnolencia, sin agresión gástrica, etc., que se haya detectado durante el desarrollo de la entrevista). Como es lógico, lo que sigue luego son las acciones para lograr el objetivo propuesto.
La aplicación de estos principios es de gran importancia en todo proceso en que se quiera analizar y cambiar comportamientos de los representantes, con el objetivo de no solo alcancen los objetivos, sino que los superen, como también en formar equipos autodirigidos. Una de las oportunidades para aplicar estos principios, es al momento de analizar con el colaborador una tarde de trabajo en conjunto.
A manera de ejemplo tomaremos algunos puntos a considerar: 1) La eficacia de la planificación del tiempo y el territorio, 2) Destacar o preguntar (si el colaborador ya ha alcanzado buen grado de entrenamiento) sobre sus puntos relevantes como vendedor profesional(puntos fuertes) y reforzar los mismos, 3) Preguntar al representante qué querría mejorar, 4) Preguntar sobre las estrategias acerca de cómo mejorar aspectos específicos antes de ofrecer sus opiniones o consejos, 5) Si es apropiado, llevar a cabo prácticas de habilidades y 6) Fijar metas y fechas para revisar el progreso.